本报记者 王晶 张天阔

　　本报记者 杭州 南京 北京报道

　　马云用“达摩五指”来概括阿里巴巴集团的“五子”：B2B、淘宝、支付宝、阿里软件和雅虎口碑，除了B2B因有9年的历史而稍有沉稳之相，其余的看起来都是年轻生猛。  
 

 
他们有的互相扶助，例如淘宝和支付宝，有的自成一派，例如阿里软件。既然这五家公司可以一手囊括，那么，为什么不把能量都集聚在这只大手上？这是马云近来的最宏大构想。

　　从目前的业务协同情况、技术平台及人员架构来看，这五大体系还未融汇贯通。割裂的体系被认为不适应企业的快速需求，也在阿里系内部形成内耗。但谈融合也是在冒险，这意味着子公司之间的边界会被打破，甚至影响到各自原有的业务体系。

　　阿里巴巴到底该怎么走？

　　原为马云助理的李俊凌，这方面的体会是，“五家公司各司其职又互为补充。接下来的重点，则是如何实现最大程度的协同”。李俊凌最近与马云在南美洲参加APEC峰会，他刚调任B2B公司任增值服务负责人，先前还曾任雅虎中国副总裁，有过麦肯锡从业经验。

　　职务变更的背后，是“五子”融合序幕的拉开。

　　2008年11月，集团公司与B2B、支付宝之间的一些业务中层轮换，目的是打通各个平台之间的应用。14日，阿里巴巴集团资深副总裁兼上市公司CEO卫哲在南京向记者介绍，轮换是为了让一些想法变成现实：例如信用评价体系可以在这些平台上共用，例如支付体系能进入B2B，以及统一给这些平台上的客户输送一套增值服务等等。原本各自为战的业务板块将被悉数整合。

　　而在以往，信用评价体系自成一体，B2B平台与淘宝、支付宝之间设有天然的“屏障”。支付宝虽有大量外部客户的拓展，但在集团内部还只为淘宝服务……如上种种都成为了阿里人思考的方向：要打造“电子商务生态链”，其中的这些环节，怎么才能畅通无阻？

　　可以看到的是，淘宝开始“变形”。2008年9月，“大淘宝平台”提出。它的“急先锋”效应可视为大融合先行先试的做法之一。

　　简单来说，“大淘宝”的做法，是想把以往纵向切分的C2C和B2C两大业务模块，改变为以一个平台事业部为核心，为C2C和B2C的客户提供中心式统筹运转的支持。改变的同时，首先将改造平台的底层架构，引入更多的ISV（独立软件供应商），并制订相应的标准（例如物流服务）。以淘宝COO张勇的话来说，即“为企业输送‘水电煤’”。

　　淘宝在变的同时，集团还增设首席架构师一职，由前微软亚洲研究院常务副院长王坚担任。“他要做的是打通整个底层架构。底层架构通了，我们诚信才能通，”卫哲说，“看我们的战略很简单，只要看我们如何排兵布局就行了。”

　　阿里巴巴内部的人士认为，阿里系这些变化的终极目的，是为了他们的理想国度，做着推平道路，建桥建房，并提供基础物资的事情。当基础建设完成的时候，阿里集团也许会打破原有的收费模式，以另外一些方式获得增长的收入，而企业也将在这个国度里安居乐业。

　　因此，就现阶段而言，阿里系的每个子公司都在发生变化。但它们变的背后都有着相同的纽带，那就是这五家子公司的能量将被打通。

　　但是理想与现实之间，如何跨越这道鸿沟？

(责任编辑：赵秀芹)

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