在一个传统的分销链条中构建一个新角色，难度有多大？

文 | 曲琳

苏州赛富科技的B轮融资，发生得有些戏剧性。

在南京金陵饭店，赛富科技创始人高胜涛花了一个下午，为几位专业风险投资机构的合伙人进行了一次集中路演，几个小时下来，这些大佬们听得云里雾里。当晚，大家留下来一起吃晚餐，一位下午没能赶过来的投资人姗姗来迟，他是海澜集团分管投资的负责人，晚餐时恰好坐在高胜涛旁边，他迅速理解了赛富的商业模式，两个月中完成了这轮投资。

高胜涛发现，普通风投普遍对他的模式很难理解，主导B轮投资的海澜集团与此后主导C轮投资的悦达集团这类产业资本则更容易从产业链的角度理解他的模式。赛富所专注的领域是以分销金融为核心的一站式分销整合服务。在他开始着手创业的2007年，几乎没人听说过这个新名词，甚至会怀疑其存在的合理性，B轮之前的融资更像是天使阶段的“赌一把”。不过，对于目前每年超过20亿元的平台交易额，2000余万元利润的赛富科技来说，市场的接纳程度已经不必再担忧。

虚拟总代

“赛富”这个名字取自供应链金融的英文（supply chain finance）的首字母S与F，恰好也与一家风险投资机构重名。

高胜涛曾在中学任数学教师，几年后改行做了程序员，2003年到一家中美合资的公司任职董事总经理，核心服务是将在美国成熟的供应链管理软件在中国本地化开发销售。这套软件可以从厂家引入原物料开始，到产品制成，此后涉及销售的每个环节，可对其进行追根溯源。2005年，他向海外总部提议在日本建立合资公司，切入金融软件市场，为野村证券等机构做系统外包，但并未成功。

两年后，他有一个在银行任职的朋友完成了在职研究生论文，写到的话题是供应链金融。当他和高胜涛提起时，高胜涛恍然大悟，发觉这与自己的想法非常接近。

高胜涛分析认为，在消费品的供应链条上，一款产品从厂家到消费者手中需要经过总代理、省级代理、区级代理、经销商与终端渠道。供应链上的所有角色都受困于资金、渠道、运营能力：厂家希望迅速铺货;但代理商没有资金把货品买进，就没法往下铺货，几层代理商与经销商往往都欠着“三角债”;银行没有专门贷款给代理商与经销商的类目，原因是没有担保机制。

高胜涛的构想是，既然银行的诉求是降低风险，那我们就可以利用供应链管理软件，将整个过程管理起来，限制风险比例，让银行的资金流入供应链。

基于此，高胜涛创办了赛富。他的生意需要软件配合，外加一套自成体系的系统。供应链管理软件可以收集到供应链条的各类数据，例如哪类产品在哪些渠道中销售，并分析出经销商是否有实力“吃”下货，继而判断一个分销体系能支撑多大的销售量。

赛富的挑战在于撬动各个角色，建立体系。首要问题是解决资金，需要谈下银行这个金主。银行没有负责这项业务的部门，高胜涛曾经托很多朋友找到了一些银行的分行行长或者支行负责人。很多人客气评价“不错”，然后没了下文;有些人直率地告诉他“这和我们的业务没关系”，一口回绝。

“做这个行业，最初甚至像空手套白狼，还好我看起来不太像骗子。”从熟人介绍开始，早期几年中，高胜涛一点点突破，而且“责无旁贷”地抵押了自己的房产，希望得到银行的授信。“把银行的资金拉到供应链里面，拉进来100万元，还要确认能绕回来120万元，而每一根链条背后都是几十家公司一同参与。”

此后需要撬动的资源是厂商、经销商与零售渠道。面对厂商，高胜涛形容自己为“虚拟总代”，只要能找到厂商老总和财务总监，就有机会继续推进;经销商是最容易驱动的角色，因为他们在资金、货量和渠道数量几方面常常处于欠缺状态。

赛富的另一个诀窍是，通过合作圈住更多资源。与经销商合作之后，它的渠道也可以成为赛富的客户。在这种滚动之下，几方资源都会倍增，在生意的盘子增大之后，赛富还可以顺势提供资金。

遵循零售本质

目前赛富的客户中，品牌方包括以格力、美的为代表的家电厂商，以苹果、三星为代表的手机厂商，母婴日用以及特色农产品;渠道方则囊括所有A类商超与十几家电视购物渠道，以及天猫、京东等电子商务渠道等;经销商不计其数。赛富内部根据不同的品牌与渠道来划分业务和利润，与各类合作伙伴形成了一个分销链价值整合服务联盟体系。

Tags：天使投资(2)赛富科技(1)虚拟总代(1)

转载请标注：信息网——赛富科技：他们做的生意你或许看不懂，却很赚钱