有一句老话雷军说的，站在风口上，猪也能飞起来。阿里巴巴和京东赶上了互联网发展的爆发点，申通、圆通等搭上了电商的便车，直播、小视频平台则是移动流量喷井式增长的产物，而事实上，风口一直都有，但是谁也无法提前预知，只是恰好在对的时间，做了对的事，成功后就是当初站在了风口上。

当电商形成一个新的产业，很多人叫嚣着传统零售将会消失，但是发展到今天，纯电商只占据了社会消费品内的15%左右，的是与传统行业的融合，形成了如今被各大互联网公司重新定义的“新零售”（2016年由阿里巴巴提出）。当然在新零售概念出来的时候，阿里巴巴和京东都已经做了很多实际的尝试了。

新零售的出发点是线上和线下一体化，而生鲜是最方便结合，但是实施起来却最难的一环。盒马鲜生的创始人侯毅与阿里巴巴的现任CEO张勇碰面，敲定了新零售的出发点和一些实施过程中的硬性标准，2015年3月盒马鲜生成立后，到现在4年多的时间，它已经在全国开设了150家店铺，而灵活的变动也成了盒马鲜生的特点：在最近，盒马鲜生因为效益不好宣布关闭昆山某个分店，将在其他位置重新扩店。

马云的盒马鲜生称得上是新零售的标杆，而事实上，在2018年由相关调研机构发布的国内的生鲜电商中，盒马生鲜的月活跃用户只有142万，不及榜首每日优鲜的1/3，同时2015年上线的京东到家的月活跃达到353万，位居第二。每日优鲜“无意”站在了新一波的风口上，成为了新零售的大黑马。

徐正和曾斌两人都曾是联想的老员工，任职10多年，在看到淘宝、京东的发展趋势后，他们找到了一块运行困难，但是竞争较少的生鲜电商行业，正是现在所提到了新零售。比盒马生鲜、京东到家还早一年，每日优鲜在2014年成立。生鲜的难点在于生鲜属于易损耗品，外加冷链运输，物流体系的成本等，而理工科出生的徐正和曾斌却用了3个方法，巧妙地解决了这个问题。

第一个方法就是，稳步推进，促进月活；每日优鲜在成立初期，通过真金白银补贴用户的模式，捞到了第一批用户，而在用户量达到一定数量后，每日优鲜放弃了不断地的补贴和烧钱之战。它选择维持这些老客户，因为生鲜属于高频消费品，换句话说就是服务好上文提到的月活跃用户。

第二个方法就是减少SKU（库存量单位），降低了库存和损耗；通过筛选，将每日优鲜线上的商品数量大幅削减，SKU保持在600个以内。这样既保持供应商的危机性，同时也减少了用户选择困难症，最主要的是大幅减少了库存。

第三个方法就是将冷链运输放到前端，实现去“冷媒法”。经过对比，他们发现冷链运输产生的运输成本主要在仓库的储存环节和快递送到客户产生的费用。于是，在大数据分析和优化后，通过冷藏车将生鲜运输到前置仓，然后实现2小时达。通过缩短配送流程和时间，实现仓库的使用效率最大化，而将生鲜以类似“外卖”的形式送到用户手上 。

而正是这样，而在2017年，每日优鲜就宣布北京实现区域盈利。截止到2018年底，每日优鲜在新的风口上已经获得了4轮融资，目前估值已经超过100亿元，成为了新零售时代的一匹大黑马，连马云的盒马鲜生，刘强东的京东到家都拿它没办法。

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