近来众多快消B2B企业负面消息不断，掌合天下、惠下单等多家B2B平台接连被爆出了关停的消息，而据快虎新零售不完全统计，仅2018年全国就有69家B2B平台停止运营。活着的B2B似乎也不太舒服：零售通调整拍档考核方式，新通路大面积推广前置仓，不少B2B平台经营困难，纷纷出现供应商货款结算不及时的现象……

　　很多媒体都在唱衰快消品B2B，认为其是一个伪命题。但B2B真是一个伪命题吗？其未来的出路又究竟在哪里？

　　重新探讨逻辑

　　根据模式划分，B2B可分成自营和撮合两种，都各自有优劣势。彬复资本的陈总对此有精彩的论述：

　　自建方式不一定会产生规模经济；做撮合，并购容易，但没有收益空间，业务控制难。

　　B2B原本是在线的电子商务交易，但是在高度复杂的场景和巨大的存量面前，不论是纯自营和纯撮合，从根本上都很难深入的切入到行业当中。

　　深度分销的逻辑是厂商联手，把经营触角延伸到小店内，通过做大生产、大分销、大规模，共享规模经济的好处。但是这种模式是过去几十年品牌商在技术和基础设施不完善的情况下，面对大纵深、高度复杂的中国零售市场，不得已而为之的一种商业手段。

　　这种模式的问题在于品牌商为了自己商业利益的最大化，对小店经营的干预程度会非常深，典型如啤酒行业的买店（通过费用使门店形成啤酒专卖）、牛奶饮料行业的陈列费用以及传统的拜访八步骤等，都是对小店进行终端的生动化陈列干预。

　　这个过程中虽然也存在着厂商博弈，但是实质上他们是利益的共同体。而在大部分情况下，品牌商为了自身的利益，往往会限制经销商的发展规模，这就导致很多市场一旦做大品牌商就会拆分市场，压缩经销商的代理范围，这也保证了品牌商在整个供应链条当中享有绝对的控制权。

　　如果B2B想深入到快消品流通的整个链路中，表面上看是要搞定品牌商，从实质上来说是要打破这种利益联盟，重构一种新的供应链联盟，这也就是每日达新零售提出的S2B2C社区商务平台模式。

　　简单来说，B2B企业必须要把供应链环节当中B1+B2+B3（B3a,B3b,B3c,B3d）……等多个环节，通过信息化的技术和管理手段整合到一个商务社区当中来，本质上是对供应链系统当中的多个成员通过协调、管理，重构分工关系，使成员之间紧密分工合作，最终高效的服务C端。

　　目前来看，能够把多个环节高效的整合到社区当中来的最有效手段是向下控制零售端，扩大采购需求，倒逼供应链变革重构。而这种模式当中，紧密加盟型连锁零售是最高效，也是最有可能做大产业规模的一种形式，而目前国内零售巨头美宜佳采取的就是这种模式。

　　简单来说，美宜佳让个体创业者投资加盟美宜佳连锁品牌，其通过对门店输出品牌、管理、系统等多种能力实现对门店的强控制，做大连锁规模，进而产生巨大的采购需求，向上倒逼供应链。这个过程当中，运营方不断的完善自己的各项供应链能力、仓储、物流、系统、金融、培训、管理、鲜食、代理、ODM/OEM等等，通过对供应链的高效整合和管理，最终实现了一体化的社区商务模式。

　　运营方在组织的过程当中，充当供应链当中上看得见和看不见的手，在关键的环节通过强行干预，保证了系统平稳运行。在有充分议价的环节，借助市场手段，实现成本和效益的最大化，最后使供应链当中所有的成员成为一个利益共同体，实现供应链的高效组织运营，从而实现最终服务消费者。

　　从全球的零售角度看

　　放眼全球，为什么日本没有这种问题？7-11、罗森、全家很快就实现了产业整合？

　　本质上是因为日本国土狭小，没有足够大的纵深，无法成就大型品牌，所以也就出现了渠道非常强、品牌很弱的局面，韩国、台湾省皆是如此。

　　与此同时我们也看到，日本在供应链方面诞生了十分强大的供应链公司，如国分集团。他立足日本，整合全球资源，把全球最顶级的商品输入到日本，同时把日本的产品分销到了全球。威士忌能够在日本盛行，离不开国分集团的功劳。

　　美国的特点是国土面积大，人口稀少，零售网点的密度较低，而且偏向大零售，这就导致美国很难在区域内养活小型的商贸代理公司。小型的商贸代理公司即时存在，也会因为大零售有足够的议价能力而很快被吸干利润。所以我们看到可口可乐在美国是直接和大型的零售企业展开合作。小品牌必须参与到大型供应链公司当中，与众多品牌抱团才有可能把商品分销到全美，同时不被大型零售企业吸干利润。

　　所以美国的供应链逻辑是产销分离的，日本的供应链逻辑是零售为主导的。那中国的呢？

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