娃哈哈集团创始人宗庆后：地上到处堆着钱，人们只是没看到而已

　　央视财经

　　他说：我是一个好胜的人，要做就要做得最好！他说：市场变化太快，任何一个变数都可能置你于死地，所以我们其实一直在为生存而战。

　　他说：来不及制定什么战略，也没有那么多的时间去思考所谓的战略，我思考的是生存，更好地生存。他说：地上到处堆着钱，人们只是没看到而已。

　　他说：我只是看到这进出的蝇头小利，没有看到远处的大钱。他就是娃哈哈集团创始人——宗庆后。

　　1963年的一天，舟山马目农场正在杭州招收知识青年，不论家庭成分，谁都可以报名参加。在当时，对于已经厌倦了在杭州街头叫卖的宗庆后来说，意味着这是改变命运的一次机会。宗庆后与母亲进行了告别，那一年他十八岁。 年轻吃苦是财富

　　后来宗庆后才知道，马目农场本是一个关押犯人的劳改场，当地人称之为“舟山西伯利亚”，那里不仅人迹罕至，而且不适宜人类生存。更让他们绝望的是体力上的折磨，劳动量很大，每天不是挖沟修坝，就是拉土堆石。超负荷的劳动量让很多城里的年轻人难以承受，脆弱一点的人甚至晚上躲在被子里哭。

　　十几岁的宗庆后，瘦弱的身体在抬石头、打石头、挖沟。事实上在马目农场近乎自虐的坚持，连他自己都没有想到会延续这么多年。只是从此之后，“遇见困难不被吓倒”这样的观念已经变为宗庆后血肉的一部分。

　　1988年，宗庆后的校办工厂正在为“中国保灵”代工花粉口服液。作为“中国保灵”的代理商，宗庆后有时候必须满足对方一些额外要求。

　　那年中秋节，宗庆后带领员工到保灵公司帮他们清理仓库，搞了一场所谓的“义务劳动”。宗庆后就是这样拼命寻找，并且抓住各种机会，因为他没有其他选择。

　　小鱼吃大鱼

　　杭州市清泰街160号，娃哈哈集团总部，1991年夏天，这里格外热闹。催货电话、电报和信函不断，门口排满了来提货的车队，把公司的门口都堵起来，有时候甚至需要警察来协助维持秩序，“娃哈哈现象”已经成为一个经济学名词。

　　从1988年开始的三年里，产能扩大60倍、利润暴涨100倍，宗庆后终于不再是一个普通的中年男人，而变成了一位真正的企业家。他已然成为杭州城里家喻户晓的人物。可是，由于生产车间有限，产能严重不足，这成为宗庆后最为头疼的问题。

　　对于宗庆后来说，杭州罐头厂是他梦想开始的地方。杭州罐头厂曾经是全国十大罐头厂之一，然而历史不能当饭吃，市场经济逐步取代计划经济。上世纪90年代，外贸订单骤减、产品大量积压、负债不断攀升，杭州罐头厂很快陷入难以为继的尴尬境地，基本生存都成问题。

　　时任市委秘书长沈者寿想到一个办法。可以考虑把杭州罐头食品厂它兼并过来。杭罐厂又救活了，娃哈哈又能够壮大了。

　　这正是宗庆后想做而不敢做的事情，兼并杭州罐头厂。然而阻力还是超出预期地到来了。在领导面前，宗庆后是“好人宗庆后”，而“坏人宗庆后”却成为杭州罐头厂的公敌。

　　兼并，罐头厂员工不同意、娃哈哈员工也不太乐意。各种声音和反对力量，自发地结集起来。

　　在全体职工大会上，宗庆后表达了自己在兼并后对罐头厂老员工会一视同仁，奖金工资比以前多几倍，待遇只比以前多，不比以前少，罐头厂员工听完，纷纷鼓掌。宗庆后，成功了！

　　宗庆后喜欢电影《教父》里这样一句话：“在一秒钟内看到本质的人和花半辈子也看不清一件事本质的人，自然是不一样的命运。”

　　遭遇商战

　　使用小伎俩挖来人才研发儿童营养液，用小鱼吞大鱼的方式兼并罐头食品厂， 现在来看，宗庆后一路是“得寸进尺”走过来。30多年来，宗庆后带领娃哈哈迈过一个又一个坎，从一个名不见经传的街边小厂成长为中国饮料行业的龙头企业之一。但在宗庆后心目中最大的坎还是后来的娃哈哈与达能之争，也险些让宗庆后失去自己一手创办的娃哈哈。

　　1995年底，正是娃哈哈发展的紧要关头，在果奶市场上与乐百氏的鏖战又正陷入胶着状态，美食城项目受阻，发展机遇正在消失，宗庆后知道娃哈哈需要加快扩张。

　　而达能集团世界著名的食品和饮料集团之一，全球拥有近9万员工。对于达能，宗庆后给它打了一个不低的分数，80分。引进外资，成立合资公司，宗庆后对未来充满了希望。但是达能的历史却让宗庆后颇为警惕：这是一家资本主导企业，它壮大的历史，是不断并购和抛售。它通过在全球各地收购优秀品牌，实行本土化、多品牌的战略目的。

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